Un œil dans la rétro (1/3)

Je viens d’animer coup sur coup plusieurs rétrospectives avec des équipes très différentes. J’en ai donc profité pour tester différents formats et démarré une petite série de billets. Voici mon retour d’expérience.

Dans mes activités de coaching, je m’applique à présenter aux équipes les cérémonies qui viendront jalonner la vie de leur projet. Scrum se présente souvent comme un choix privilégié par sa simplicité d’apprentissage et sa facilité d’application. Au-delà de la méthode je m’intéresse aux pratiques et la rétrospective fait partie selon moi des 3 pratiques « à coût zéro » quand on veut démarrer l’agilité (voir la présentation Transition Agile et Accompagnement au Changement).

 

Sous ses aspects simples et bénéfiques, la rétrospective n’est pourtant pas un exercice élémentaire ou évident pour une équipe qui n’en a jamais faite. Elle peut également être difficile à maintenir si on n’est pas attentif à l’implication des individus, leur volonté de communiquer, la dynamique de déroulement, la durée, la répétition de l’évènement, les personnes invitées, le contenu. Egalement, parmi les praticiens réguliers de la rétrospective, on commence à observer les 1ères équipes qui « s’ennuient », où le schéma classique (ce qui s’est bien déroulé, ce qui s’est mal passé, les actions pour s’améliorer) trouve ses limites, n’entretenant plus une dynamique d’amélioration continue. A l’inverse, pour ceux qui découvrent cet exercice d’introspection de l’équipe, le format peut sembler brut et ne constitue pas une invitation à l’expression de son ressenti, de ses critiques, de ses idées.

 

L’objectif est donc bien de rendre attractif cette rétrospective d’équipe qui facilitera l’entretien de son caractère régulier et utile. Le rôle de l’animateur dans les premières instances sera prépondérant. C’est lui qui va donner l’impulsion, la confiance et l’énergie pour amener l’équipe à analyser son travail, extraire des informations et conclure sur les bons axes d’amélioration.

 

En tant qu’animateur, je vous propose quelques idées à garder en tête :

 

  • Préparer le terrain : certaines équipes ou personnes ont besoin de savoir à l’avance comment va se dérouler l’exercice. Elles pourront ainsi préparer ce qu’elles diront et proposer une information de bien meilleure qualité que si elles étaient prises sur le vif (effet du stress bloquant). Certaines équipes voient la rétrospective comme un véritable atelier de travail qui mérite donc un niveau de préparation suffisant au même titre qu’un atelier de travail fonctionnel ou technique
  • Traquer le bis repetita : la répétition des problèmes d’une rétrospective à l’autre est une des causes principales du désintérêt des participants pour cet atelier. La répétition enferme l’équipe dans l’idée que ses problèmes sont connus mais que rien n’est fait pour les régler donc l’essence même de la rétrospective est naturellement remis en cause. Ce cercle vicieux pourra être stoppé par :
    • La définition d’un plan d’actions réaliste d’une itération à l’autre : l’équipe s’engage sur une voire 2 actions qu’elle sera en mesure de réaliser. Le problème n’est pas traité complètement en une itération mais l’équipe observera des progrès
    • La réduction de la fréquence des rétrospectives : pour des problèmes de fond qui nécessite un travail long avant d’observer les premiers changements (c’est le cas pour les rétrospectives d’organisation ou de département) ou pour des équipes qui ont eu de mauvaises expériences avec les premières rétrospectives et qui sont devenus réfractaires à l’exercice (souvent dû à un manque d’accompagnement)
  • Laisser la rétrospective à l’équipe : j’observe de plus en plus que les managers (sponsor ou non de l’agilité) souhaitent assister à ces ateliers. Quel que soit leur degré de motivation (observation, flicage, voire participation active), l’effet est souvent radical et dévastateur pour la dynamique globale de la rétrospective. Survol des problèmes, rétention d’information, non-dits, mensonges, sont des symptômes d’une rétrospective bien ratée qui se terminera généralement à la machine café, où les véritables attentes et difficultés jailliront mais sans la structure d’analyse collective de l’équipe, et donc avec des bénéfices très relatifs. Pour éviter ce genre de résultat, on privilégiera une restitution des résultats de l’atelier par un représentant de l’équipe qui sera une manière appréciée de garder les managers informés (pourquoi pas sous forme d’un mindmap ou d’un compte-rendu)
  • Rester à l’écoute : attention à ce que les caractères forts n’occupent pas tout l’espace de parole au détriment des caractères plus réservés ou timides. Exprimer ses critiques positives et négatives en public n’est pas un exercice auquel nous sommes tous familiarisés. La culture d’entreprise influencera également le niveau de communication qu’on sera en mesure d’attendre. L’animateur pourra alors proposer à l’équipe d’exprimer ses idées à l’écrit en mode anonyme (à voir selon l’état d’esprit de chacun et leur niveau de sérénité au début de la rétrospective). L’animateur doit donc envisager d’être amené à tout moment d’adapter son format d’atelier en direct en fonction des informations qu’il va capter dès les premiers instants

 

Dans le prochain billet, je reviendrai sur 2 exemples de rétrospectives où chaque équipe a démarré par reprendre la ligne de temps de son itération/projet.

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Pour aller plus loin : maintes et maintes fois discutée, il existe pléthore de ressources ultra connues sur la rétrospective à travers le Web et les ouvrages. La liste ci-dessous propose d’autres liens moins connus mais tout aussi efficaces pour démarrer :
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